高雄花店,桃園花店,花店分析經營瓶頸
每家花店在發展過程中，都會遇到各種各樣的瓶頸，高雄花店成長的過程，其實就是突破一個個瓶頸的過程。您的花店現在處于哪個發展階段？面臨的瓶頸是什麽？看看業界這些一流花店的經曆，以及他們突破瓶頸的方法，希望會對您有所啓發。
初期：技術瓶頸
“我們這裏市場太亂，大家都打價格戰，鮮花當做小菜賣。”在采訪中，很多花店跟記者這樣抱怨。顯而易見，這是全國大多數花店都面臨的問題。
福州陽光花藝總經理萬力對此深有感觸，他告訴記者，陽光花藝在1991年成立之初，行業的發展水平非常低，當地的花店基本都沒有花藝成分，水平相當，價格高低往往是顧客是否走進花店的決定性因素。這種情況一直持續了好幾年。
“突破這個瓶頸，要從産品入手。”意識到問題所在，萬力隨即開始了花藝學習，曾經有一年桃園花店花在花藝學習上的費用達6萬元。除此之外，萬力也組織員工參加國內各項花藝大賽和花藝交流活動。持續三年的學習，讓陽光花藝的産品與當地同行拉開了很大的距離，營業額直線上升，並形成了産品創新團隊，定期推出新的花禮樣式，品牌形象逐漸形成。
杭州良友花店也有類似經曆，總經理沈國強介紹，面對同行的價格競爭，他們著力提高花藝水平，並對花店重新定位，重點面向中高端消費者。爲此，良友舍棄了以前的開業花籃、婚車等低端花藝業務，雖然損失了一部分顧客，但是經過短暫的陣痛，無論是産品，還是品牌形象、利潤，花店都上了一個大台階。
中期：管理瓶頸
“襲人在這麽多年的發展過程中，遇到過什麽最大的瓶頸，如何突破的？”“管理啊！”面對記者的提問，安徽襲人花店總經理夏傳榮不假思索地說。“都市花鄉成長的曆程，就是管理和品牌不斷升級的過程。”長沙都市花鄉花藝連鎖機構副總經理張文說。
先將老板解放出來
“既是老板，也是員工”，這是國內絕大多數花店在成立之初的普遍狀態，老板是花藝師、配送員、收銀員、銷售員……而收銀員是老板最不願意放棄的身份，他們舍不得離開錢櫃，很少有精力考慮長遠發展。
都市花鄉、陽光花藝也無一例外經曆過這樣的階段。萬力將完善管理制度稱爲花店繼花藝學習後的第二個轉折，他經常參加管理方面的培訓，制定了詳細的管理制度，包括財務、銷售、客服、員工管理等，形成了規範的管理系統，新員工進店首先領到的是60多頁的員工手冊。花店設有花藝、營銷等相應的管理部門，員工分工清晰。
張文介紹，將自己從員工身份解脫出來，老板首先要在觀念上突破自己。比如財務管理，在硬件上他們引進了相關的財務管理軟件，學習其他零售業連鎖店的管理經驗，制定了適宜的財務管理系統，這樣老板實現“從管事到管人”的改變。
制定標准化流程
當一家店發展比較成熟時，複制開分店是企業擴張的普遍途徑。都市花鄉和襲人台北花店是這種模式的典型代表。都市花鄉現在的直營店達到18家，員工發展到140多人；襲人花店的省內加盟店達到36家。
夏傳榮說，管理瓶頸主要體現在人員管理上，科學管理是留人重要因素，以前強調人性化管理，但真正好的管理就是人性化的最基本體現。“一邊讓員工累死累活，一邊用請員工吃飯、旅遊的方式來關心員工，這是人性嗎？有很多員工流失，其實很多是累跑的。”夏傳榮感慨地說。三年前，襲人通過崗位職責的細化、流程的管理、標准化産品的建立等一系列措施，現在人員數量在減少，成本在降低，但員工卻輕松了很多。“以前要求每人都全能，現在只要專攻一兩項就可以了，工資要求相對也低多了。”夏傳榮說。
找准最短的那塊木板
“木桶原理”又稱短板理論，即一只由長短不一的木板箍成的木桶，盛水的多少並不取決于桶壁上最長的那塊木塊，而恰恰取決于最短的那塊。木桶的最短板，也就是花店發展中的瓶頸，花店的成長過程，就是一次次加長、修補那塊最短木板的過程。
遺憾的是，現在很多花店找不准那塊決定盛水多少的短木板。一家花店在發展過程中面臨的問題是多方面的，而一個問題的背後又隱藏著多種原因。比如銷售額上不去，原因可能是産品沒有特色，亦可能是服務不周到，還可能是定位不准確……究竟哪個原因是那塊最短的木板，需要管理者具備一雙慧眼。
從采訪中看出，不同的發展階段，花店遇到的瓶頸各不相同。絕大多數花店在發展初期的瓶頸是技術。花藝是純手工活，與其他行業相比，技術更是花店在發展初期確立特色經營和核心競爭力的關鍵。長沙都市花鄉花藝連鎖機構、安徽襲人花店、福州陽光花藝以及成都春天花坊等知名花店企業，精致、特色的花禮産品無不是他們建立品牌、形成核心競爭力的武器。
當花店走上擴張之路，管理則成爲成功與否的決定性因素。花店業從上世紀80年代初起步，經曆20多年的發展，已經湧現出一批知名花店，也摸索出較爲成熟的管理模式，其中許多已經邁出了直營、加盟等擴張的腳步，花店業面臨新的發展轉折期，缺乏可複制的經營管理模式既是這些領頭花店的最短板，同時也是整個行業的最短板。誰率先尋找到能夠複制的成熟經營管理模式，誰將第一個成爲花店業的肯德基和麥當勞。
“開一兩家直營店的時候我們並沒有遇到太多的困難，單店管理的經驗可以應付，當開到第7家分店時，我發現之前的管理模式已經完全不適用于擴張後的運營。比如，最初我們的管理是以松散的人性化爲主，制度化爲輔，但當員工人數從10來人發展到30至40人，挑戰人性化管理的人隨之增多。”張文介紹。
爲此，都市花鄉請來了麥當勞和家樂福的高管駐店，他們爲都市花鄉帶來了全新的管理概念。比如培養員工的職業化素養，包括時間觀念、職業意識、職業責任等；幫助公司建立標准化系統，包括完善新員工培訓系統、成本利益控制系統、花卉養護系統、績效工資制度、財務制度等，比如花卉養護系統，細化到什麽樣的花澆多少毫升的水；帶給公司新的行銷策略，包括新品營銷、節假日營銷等；提煉企業原有的文化，形成獨特的企業文化……這樣的管理方法一直延續到現在，都市花鄉的連鎖店也發展到了18家。
完善標准化流程
“根據我們的分析，當直營店擴展到25至30家時，現有的擴張模式又將遇到瓶頸，要想繼續擴張，必須尋找新的商業模式，比如加盟模式。這個模式要求有更標准化的管控系統，更加完善的培訓機構和流暢的物流系統。”張文爲下一步的擴張開始新探索。
現在，都市花鄉聘請了一位總經理，他曾擔任過肯德基在中國一個區域的總經理，帶領過2000多人的團隊。都市花鄉嘗試通過肯德基的擴張經驗尋找發展路徑。
“我認爲，不管是哪個行業，企業管理模式有八成是相通的，剩下的兩成可以通過行業的專業技術人員來解決，因此成功的零售連鎖企業，比如肯德基、麥當勞以及家樂福等等，他們的經驗非常值得我們借鑒。”張文在摸索實踐中總結出自己的經驗。
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